V prvih dneh moje kariere je finančna ekipa veljala za zaledno službo.



Ko so drugi oddelki prihajali v mojo pisarno, so običajno postavljali vprašanja o dodeljevanju sredstev, ne pa za vpogled v to, kako bolje opravljati svoje delo. Zaupaj mi; nihče v marketingu ni prihajal k meni po kreativni nasvet (vseeno ga ne bi dal). Prav tako nisem nikoli pomislil, da bi šel v trženje za prispevek k projektu analize stroškov in koristi.



Ker pa podjetja postajajo vse bolj digitalna in usmerjena v podatke, ohranjanje oddelkov v silosih ni več norma. Iz lastne oči sem videl, kako se je moja vloga finančnega direktorja iz računovodje spremenila v podpornega partnerja v strateškega svetovalca. Izvršni direktorji ne prihajajo k finančnim direktorjem samo zato, da bi postavljali vprašanja o obvladovanju tveganj in proračunu; prav tako iščejo finančno skupino za vpogled v podatkovno usmerjeno strategijo in najboljši način za uporabo virov. Ko vprašate finančne direktorje, kje menijo, da zagotavljajo največjo vrednost, 40% bodo rekli, da prispevajo v obliki strateškega vodenja in upravljanja uspešnosti. In 81% finančnih voditeljev recimo, da je ena od njihovih glavnih nalog prepoznavanje novih področij rasti v celotnem podjetju.

Ko finančni direktorji prevzamejo bolj proaktivno svetovalno vlogo drugim oddelkom, organizacije dobijo nepristransko in objektivno perspektivo, usmerjeno v sprejemanje odločitev za skupno dobro. Skupina med finančnimi direktorji in vodjo kadrovske službe, na primer, lahko privede do novih dragocenih zaposlitev, ki izpolnjujejo posebne potrebe v velikih ciljih podjetja. Če pa gre za konkurenčno gibčnost in organizacije za hitro rast, bo za doseganje teh rezultatov potrebno sodelovanje med finančnim in finančnim direktorjem.

Napet začetek

V preteklosti so se finančni direktorji in skupne ureditve trga edino zgodili, da so govorili o dodelitvi proračuna. In to daleč niso bili najbolj prijetni pogovori.

Ko bi trženje potrebovalo dodatna sredstva, bi svoje primere predložili finančni skupini, ki se je nato odločila, ali bo zahtevo odobrila ali ne. Toda za finančno ozaveščenega finančnega direktorja in zlasti za tiste, ki so mrtvi pripravljeni slediti vsakemu posameznemu dolarju, ne vedo, kje in kako se ta denar porablja, pogosto zastajajo v proračunskih pogovorih. A Študija Deloitte ugotovili, da je 94% finančnih direktorjev reklo, da bodo več sredstev usmerili v prizadevanja za digitalno trženje - če bodo skupne ureditve trga pokazale neposredno povezavo med digitalnimi kampanjami in prodajo. Poleg tega so finančni direktorji trženje pogosto obravnavali kot tržno mesto.

Še en izziv? Tudi metrike, ki jih CFO in SUT uporabljajo za sledenje napredku, se razlikujejo. V preteklosti so se tržniki obrnili na kvalitativne ukrepe, da bi dokazali vpliv kampanj, medtem ko je finančna skupina uporabila kvantitativne meritve za oceno uspeha. Medtem ko skupne ureditve trga govorijo o dejavnikih, kot so vtisi, ozaveščenost in delež glasov, finančni direktorji želijo vedeti, kako izgledajo stopnje čistega dobička, metrike povračil, učinkovitost in denarni tok iz poslovanja. Če k temu prištejemo še splošno pomanjkanje preglednosti in nasprotujoča si pričakovanja glede donosnosti naložbe, ni čudno, da so finančni in finančni direktorji ostali na svojih poteh.



Novi par moči C-suite

Odnos finančnega direktorja in skupne ureditve trga je tako dragocen, saj združuje ekipo, odgovorno za ustvarjanje vrednosti, s skupino, ki podrobno preučuje vsako naložbo, da bi kar najbolje izkoristila svoj denar. Tržniki z zmožnostjo količinskega opredeljevanja svojih prizadevanj skupne ureditve trga ustvarijo močno poslovno utemeljitev za vire, ki jih potrebujejo. In za finančne direktorje, če bolje razumejo, kje se trošijo tržni dolarji, se denar vlaga v projekte, ki dokazano vodijo do rezultatov.

Tako kot njihovi finančni kolegi so tudi vodilni v trženju zadolženi za nov niz pričakovanj, kot je prikaz donosnosti naložbe in odkrivanje novih priložnosti za rast. Triinsemdeset odstotkov direktorjev verjamemo, da je trženje glavno gonilo rasti, kar še posebej velja v današnjem potrošniškem okolju. Ker je ekipa, ki je v veliki meri lastnik izkušenj s strankami od začetka do konca, trženje igra pomembno vlogo pri maksimiranju vrednosti kupca skozi vse točke potovanja. Na primer, pri HASHTAGS-u velik del našega poslovanja vodijo vhodna tržna prizadevanja, kar dokazuje, da trženje izpolnjuje več kot le funkcijo ozaveščanja in zaznavanja. Naša marketinška skupina deluje na pobudah, ki so odgovorne za spodbujanje prodaje, povečujejo vrednost trenutnih kupcev in se osredotočajo, da vedno ostanejo pred konkurenti.

Moja naloga kot finančnega direktorja je, da ocenim različne naložbe vsakega oddelka in ugotovim, katere dejavnosti so najbolj usklajene s cilji našega podjetja. Če marketinška ekipa počne nekaj, kar ustvarja prihodek, želim vedeti, kakšna je donosnost naložbe in če je temu nekaj, za kar moramo nameniti več proračuna. Če kampanja ni vredna tveganja, finančni voditelji svetujejo skupni uredbi trga, kdaj naj spremeni smer. Finančni direktorji lahko tudi ponujajo meritve napovedi in učinkovitosti za skupne urednike trga, ki morajo oceniti nove tokove prihodkov prihodnjih kampanj.



Utiranje poti do dragocenega partnerstva

Ko podjetja postajajo vse bolj usmerjena v podatke, pričakujte, da bo zavezništvo finančnega direktorja in skupne ureditve postalo osnovna sestavina organizacij. Izkoriščanje potenciala finančnega in tržnega sodelovanja pa zahteva preusmeritev ciljev in obe ekipi na isti strani.

Po mojih izkušnjah s skupinami za trženje v preteklih letih sem se naučil treh stvari, ki finančnim in finančnim direktorjem pomagajo postati največji zavezniki drug drugega:

  • Izobraževanje je največji izenačevalnik. Ena prvih stvari, ki sem jih storila po vstopu v Sprout, je bila, da sem se posedla z več vodilnimi v trženju in izvedela, kaj gre za razvoj in oceno kampanj in pobud. Čeprav me čez noč ni spremenil v marketinškega strokovnjaka, mi je omogočil razumevanje, kako trženje postavlja cilje. Prav tako ne domnevajte, da skupne ureditve blaga vedo, kako ste prišli do pomembnih finančnih odločitev. Če si zdaj vzamete čas, da opišete posebnosti vlog in odgovornosti vsake ekipe, lahko voditeljem pomagate, da se izognejo zmotam in zmedi na cesti.
  • Ugotovite, kaj uspeh pomeni obema ekipama. Načini, kako finančni direktorji in skupni direktorji določajo uspeh, se bodo med seboj razlikovali. To je kot primerjati jabolka s pomarančami - če poskušam znižati stroške določene pobude, kako to pomeni trženjsko 'zmago'? Če je cilj skupne ureditve trga v šestih mesecih povečati število potencialnih kupcev, kako je to povezano z napovedjo finančnega direktorja? Da bo skupina za trženje in finance učinkovita, se morata obe strani dogovoriti, kako izgleda zmaga, preden začneta kakršno koli skupno sodelovanje.
  • O medsebojnem zaupanju se ni mogoče pogajati. Uspešno sodelovanje finančnega direktorja in skupne ureditve trga je odvisno tudi od zaupanja. Včasih vsi deli tržne kampanje ne bodo merljivi ... in finančni direktorji se morajo naučiti živeti s tem. Kot finančni direktorji moramo biti pripravljeni tvegati pri pobudah, za katere nismo povsem prepričani, da bodo delovale, in zaupati našim partnerjem v skupni ureditvi, da vedo, kaj počnejo. Voditelji morajo medsebojno spoštovati, če draga pobuda ne prinaša rezultatov in jo je treba takoj ustaviti. Bolj ko si bomo lahko zaupali, bolj produktivno in gibčno bo sodelovanje finančnega direktorja in skupne ureditve trga.

Finančni direktor hitro postaja največji zaveznik SUT - in obratno. Pri razbijanju silosov, ki so prej ločevale finance in trženje, imajo podjetja koristi od partnerstva, ki spodbuja inovacije in konkurenčno gibčnost. Čeprav to ni najbolj intuitiven odnos, bi bilo pametno, da bi podjetja danes začela gojiti lastno zavezništvo finančnega direktorja in skupne ureditve trga - ali tvegala, da bodo na mizi pustile nove priložnosti za rast.

Delite S Prijatelji: