Kot vodja je naš prvi nagon, ko se zaposleni muči ali kadar se zdi pot naprej nejasna, poskusiti težavo rešiti tako, da ponudimo nasvete, pridobljene iz naših izkušenj. Toda v primeru resnične negotovosti in krize, kot je trenutna pandemija COVID-19, naše izkušnje pogosto ne uspejo. V teh časih moramo črpati iz drugačnega nabora orodij - nekatera smo že imeli, a morda nismo vedeli, da jih imamo. Druge smo morali razvijati sproti, hkrati pa smo vodili tiste, ki nas iščejo odgovore.





Odgovori, ki jih nimamo.



Ko razmišljam o svoji karieri kot višji vodja na področju kadrov, so bili zagotovo časi velikih izzivov. Nekaj ​​dni sem se počutil nad svojimi smučmi, kot to počnemo vsi v vodstvu. Situacija včasih ni bila brez primere ali je imela veliko ceno. Na primer: sprejemanje odločitev, da se dramatično zmanjšajo ugodnosti, na katere so se ljudje zanašali med recesijo 2008, da bi si prihranili delovna mesta. Ali pa dajo polni sobi ljudi vedeti, da nimajo več služb, ki so jih nekateri opravljali že leta, ker je tehnologija spremenila naravo našega dela.



Všeč mi je, da so te predhodne izkušnje zgradile vzorce in samozavest, ki sem jo potreboval za hitro krmarjenje svoje ekipe skozi negotovost. Toda nič me ne bi moglo pripraviti kot vodjo kadrovske službe - ali kot kolegom na vodilnem položaju - na spreminjajočo se pokrajino, ki jo je povzročila svetovna pandemija. Kot je pogosto v situaciji brez primere, vas informacije - pogosto zmedene ali nasprotujoče si - prihajajo iz več smeri in s tem tudi pritisk, da hitro sprejmete odločitve.


duhovni pomen 500

V prvih dneh krize COVID-19 se je tudi Sprout, tako kot vsa podjetja, soočal z vprašanji, kako zaščititi zaposlene, ko smo bili še v pisarni, in kdaj se usmeriti k delu na daljavo. Smo delovali prezgodaj? Ne dovolj hitro? Katere korake smo morali sprejeti, da so bili naši zaposleni na varnem, hkrati pa zagotoviti, da bodo naše stranke še naprej deležne ravni storitev, ki smo jih zavezani k zagotavljanju?

Zdi se prezgodaj govoriti o učenjih, ko še vedno iščemo prave odgovore in še zelo zgodaj razumemo, kaj ta negotovost pomeni za naš svet in našo prihodnost.



Vendar pa so mi nekatere stvari v zadnjih mesecih postale kristalno jasne. Prišlo bo do izzivov, pri katerih se ne bomo mogli zanašati na svoje prejšnje izkušnje pri obveščanju o tem, kako vodimo svoje ekipe. Toda negotovost te velikosti pospešuje učenje, inovacije in perspektivo.



Če se opiramo na te tri stvari, obstajajo orodja, ki jih lahko voditelji uporabimo v praksi kot del tega, kako skozi negotovost vodimo naprej. Nekateri novi, nekateri pa samo čakajo, da jih bodo pritegnili.

Sprejmite moč preoblikovanja

V treh kratkih dneh je Sprout prešel od omejevanja sestankov v pisarni do omejevanja nebistvenih delovnih potovanj do začasnega zapiranja vseh naših pisarn. Če bi COVID-19 opisali kot okolje VUCA, je to podcenjevanje, to je gotovo.




242 angelsko število

Koncept VUCA (Hlapno, negotovo, kompleksno in dvoumno) kot način opisovanja hitro spreminjajočih se ali napolnjenih razmer sega v pozna osemdeseta leta, ko ga je ameriška vojna akademija popularizirala za opis sveta po hladni vojni. Od takrat se uporablja kot orodje za vodenje in strategijo za pomoč podjetjem pri krmarjenju po nestanovitnih, pogosto neobvladljivih situacijah.



Lahko je videti, kako se ti koncepti uporabljajo v času velike negotovosti. Toda še močnejše orodje prihaja iz Bill George , višji sodelavec na Harvard Business School in nekdanji predsednik in izvršni direktor podjetja Medtronic, ki je koncept preoblikoval v VUCA 2.0: vizija, razumevanje, pogum in prilagodljivost. Iste štiri črke, vendar povsem drugačen način oblikovanja situacije, ki ponuja resnična orodja za vodenje naših ekip naprej.



Sproutov SVP za globalno prodajo, Ryan Barretto, je v svojem prvem klicu Zoom izkoristil moč VUCA 2.0 z našo organizacijo Sales and Success po prehodu na delo od doma. Ryan je črpal iz lastnih izkušenj pri upravljanju s predhodnimi upadi in izpostavil organizacije, ki so postale močnejše na podlagi ukrepov, ki so jih sprejele v času krize. Izzval je svojo ekipo, naj razmišlja čez šest mesecev in ugotovi, kaj bi želeli, da bi storili v tem času, nato pa s hashtagom #NoRegrets dejansko naredijo te stvari.

Uvajanje VUCA 2.0 ne pomeni, da z roko odmikate trdo resnico situacije, temveč, da ponujate novo lečo za oceno trenutnih okoliščin. Ryan je prav to storil, ko je odkrito priznal težave, ki jih čakajo člani naše ekipe in naše stranke, in svojo ekipo usmeril v izkoriščanje njihovih kolektivnih moči glede peska, nujnosti in empatije.

Vzemite si čas za brezobzirno dajanje prednosti

Beseda triaža, ki se pogosto uporablja v medicinskem okviru, izhaja iz francoske besede trier, ki se prevede v »razvrsti, loči, izberi«. V času negotovosti morajo voditelji hitro oceniti svoje prednostne naloge, da prepoznajo, kaj je zdaj ključnega pomena, in izpopolnijo te cilje, da svojim ekipam zagotovijo jasnost. Tukaj vrednote organizacije, ki so običajno oblikovane v veliko mirnejšem času, postanejo bistvena triažna orodja.

Pri Sprout je ena naših temeljnih vrednot globoka skrb. V središču te vrednosti so štiri skupine: naše stranke, naši ljudje, naše skupnosti in naše družine. V tej krizi se je naše odločanje osredotočalo na te štiri skupine. V okviru našega dosega izdelkov je naša glavna prednostna naloga ustvarjanje funkcionalnih orodij in rešitev, ki jih morajo naše stranke povezati s svojimi deležniki. Na področju doseganja strank smo dali prednost pošiljanju pravočasnih sporočil in strankam zagotavljali podporo, ki jo potrebujejo.


angel številka 1012

Za naše ekipe in naše družine je naša prednostna naloga pomagati vsem, da ostanejo povezani in se počutijo podprte. Da bi to naredili, smo prednostno obravnavali duševno zdravje in dobro počutje naše ekipe ter potrojili komunikacije in ključne rituale Sprout, da bi naša ekipa ostala angažirana. In končno, ne moremo pozabiti na svojo skupnost. Ne glede na to, ali gre za donacije podjetij ali nadaljnja dejanja storitev s pomočjo naših prostovoljnih prizadevanj Sprout Serves, vedno iščemo načine, kako to vrniti.


kaj pomeni 131

Ne gre sam

V svoji knjigi Rising Strong Brené Brown piše »Ni nam treba vsega narediti sam. Nikoli nam ni bilo namenjeno. ' To drži vedno, še bolj pa takrat, ko se znajdemo v situacijah, ki so resnično brez primere. V kriznem času je lahko skušnjava, da trdno držimo karte, se zleknemo in poskušamo ugotoviti načrt. To je neverjetno osamljen položaj vodje, ki skoraj nikoli ne da najboljšega odgovora.

Ena prvih stvari, ki smo jih storili pri Sprout, je bila sestava ekipe za odzivanje na krizne razmere, ki jo sestavljajo ljudje, ki predstavljajo različne pisarne, pisarne, informatiko, ljudi, podjetja in pravne ekipe, kar ima za posledico zelo različne perspektive. Ko se ozrem nazaj na ta čas vodenja naše organizacije skozi tako neverjetne neznanke, bom za vedno hvaležen tej skupini. Vsak član je na mizo prinesel raven strokovnega znanja in edinstveno lečo, ki je prispevala k naši odločitvi in ​​strategijam.

Pomagali so tudi ustvariti varno mesto, kjer so rekli 'to je res težko in ne vem, kaj bi tukaj.' In če je ta ekipa rekla: 'Tudi mi ne, ampak vseeno jo bomo prebrodili - skupaj,' mi je dalo samozavest in zagotovilo, da moram vedeti, da sprejemamo pravilne odločitve. Kot voditelji, ki vodijo skozi neverjetne okoliščine, se moramo obrniti drug na drugega, se naučiti in se nasloniti drug na drugega.

Začrtati pot naprej

Negotovost po definiciji je strašljiva. Ponuja tudi nekaj velikih življenjskih lekcij in priložnost za oblikovanje novih vzorcev in praks, ki bodo obveščale, kako se odzivamo na neizogibne prihodnje negotovosti, s katerimi se bomo soočili kot voditelji. Uprite se želji, da vidite samo strah pred situacijo, in se poskusite preusmeriti na priložnost. Ne oklevajte in ugotovite, kaj je za vašo organizacijo najbolj pomembno. Ko se negotovosti lotimo gibčno in se odpremo povezavam z drugimi voditelji, postane pot naprej jasna.

Delite S Prijatelji: