Naj vam povem zgodbo o tem, kako se je zapuščena organizacija S&P 500 naučila ljubiti družabna omrežja.



Lani januarja sem od zgorele 32-letnice, ki je pred kratkim in naključno zapustila službo za socialne medije pri večji blagovni znamki, postala ženska, pooblaščena, da kot ena ekipa spremeni kulturo družbenih omrežij celotnega podjetja. Rezultat tega premika je bila pozitivna preobrazba tako podjetja kot mene samega.



Odločil sem se, da bom družabnim medijem dal še eno priložnost in videl, kam me bodo po dveh letih dela za dobro naoljen stroj za družabna omrežja, ki je imel velik proračun in obilo virov, vodile moje izkušnje, strast in nabor spretnosti. Sprejel sem službo v Železna gora , podjetje, znano po ohranjanju in zaščiti fizičnega in digitalnega premoženja svojih strank. Njihova prisotnost v družabnih medijih je bila osnovna in zgrajena predvsem z vidika kriznega upravljanja.

Vedel sem, da stopim v povsem drugačen scenarij kot oseba, ki mora utemeljiti sredstva in proračun, ne pa delati s tem, kar je že bilo. Nekaterim se to morda zdi zastrašujoče. Svojo zadnjo službo sem sprejel z znojem in vse, kar sem se naučil, usmeril v izobraževanje in opolnomočenje svojih sodelavcev o tem, kaj lahko naredim, ko sem pripravljen za uspeh na družbenih omrežjih. To mi je omogočilo le podporno vodstvo v moji karieri in skupina radovednih sodelujočih sodelavcev, ki so me bili pripravljeni prisluhniti.

Ko sem govoril o družbenih omrežjih, sem vedel, da moram spremeniti kulturo, zato sem začel majhno. V mesecu dni po tem, ko sem bil v Iron Mountainu, sem opravil revizijo družbenih omrežij. Ocenil sem uredniški koledar družabnih omrežij, kreativnost in strategijo, da bi ugotovil, kaj je dobro, na čemer bi lahko gradil, in kaj je treba spremeniti z izobraževanjem in izboljšavami procesov. Svoje ugotovitve sem predstavil vodstvu, ocenil, kje smo v spektru zrelosti družbenih medijev, in predlagal kratkoročne in takojšnje izboljšave ter postopne velike izboljšave z vzpostavljenimi postopki in viri.

Naslednjo pomlad sem izsledke revizije v družabnih omrežjih spremenil v izobraževalno sejo za kosilo in učenje za celoten tržni oddelek. Če sem hotel spremeniti kulturo, sem moral vsakogar razumeti, kje smo, preden sem jih lahko prodal, kam gremo. Z moje strani je bila potrebna velika doza navdušenja, da sem občinstvo angažirala, vendar so pred kratkim naši zaposleni začeli razumeti, kako izkoristiti socialne medije za podporo podjetju. Pogovor se je preusmeril od pričakovanja generacije svinca iz naključnega oglasa ali dveh ali rasti občinstva s strogo organskih družbenih medijev, pa do poznavanja načrta za uspeh v družbenih medijih, ki se začne z ozaveščanjem in 'plačilom za igro', da se okrepi, hkrati pa se poveča zaupanje v verodostojen način.

Drug način, kako sem prepričal zaposlene, da so navdušeni nad družabnimi mediji, medtem ko sem jih izobraževal o njihovi vrednosti, je bil uvajanje programa zagovorništva zaposlenih. Zagovorništvo zaposlenih smo morali narediti enostavno in vodljivo, zato smo zaposlene kupili in usposobili za uporabo orodja za pripravo in distribucijo vsebine, imenovano Bambu. Spodbujanje vplivnih oseb, umetnikov in športnikov je bilo, kako je promocija blagovne znamke zunaj korporativnih kanalov najbolje delovala v mojem prejšnjem podjetju B2C. Toda v podjetju Iron Mountain, podjetju B2B, je bila pot do vplivanja boljša in cenejša z vzpodbujanjem lastnih zaposlenih.



Naši zaposleni so resnični strokovnjaki za svoja področja. Že imajo občinstvo, ki ga poskušamo doseči med trženjem, prodajo in vodenjem. Če bi sešteval vse njihove občinstvo kanalov v družabnih omrežjih, bi to zmanjšalo našo skupno publiko korporativnega kanala (to velja za mnoga podjetja na splošno, ne samo za Iron Mountain). Če bi radi povečali svoje sporočanje in si ustvarili zaupanje s strankami, kakšen boljši način kot ljudje, ki so jih stranke že poznale? Ljudje zaupajo ljudem. Blagovnim znamkam ne zaupajo brez veliko časa in sredstev, ki jih je znamka vložila v to zaupanje.

Z vzpostavljanjem programa zagovorništva zaposlenih in pridobivanjem vplačil za našo prisotnost v družbenih medijih v podjetju Iron Mountain se je navdušenje nad družabnimi mediji širilo od trženja, prodaje do drugih področij poslovanja - in zdaj se končno prebija na vodilno mesto. To vključuje vodstvo in nekatere člane našega C-Suite.

Z izobraževanjem in vzpostavitvijo virov za spodbujanje zrelosti družbenih medijev v kratkem času delamo čudeže. Naše občinstvo LinkedIn se je eksponentno povečalo, večinoma z organsko rastjo. Z uporabo programa Bambu za naš program zagovorništva zaposlenih smo zaslužili več kot milijon prikazov in tisoče poslov. Socialni mediji so zdaj ovrednoteni kot neznani, nekoliko neuporabni in se jim zato izogibajo. Kultura se je drastično spremenila v mojih prvih devetih mesecih v Iron Mountainu in rezultati govorijo sami zase.



Podjetje ni edini del te situacije, ki se je spremenil. Če bi me januarja lani vprašali, ali sem dragocen uslužbenec ali sem namenjen karieri v družbenih omrežjih, morda ne bi dal samozavestnega odgovora. Moji sodelavci in moj menedžer so mi dali svobodo vodenja in ustvarjanja sprememb že od samega začetka moje zaposlitve v Iron Mountainu. Zdaj sem navdihnjena, pooblaščena uslužbenka in boljša, srečnejša oseba. Preobrazil sem se, ko sem spremenil kulturo družbenih medijev v svojem podjetju.

Delite S Prijatelji: